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淘淘单空包网:第三阶段: 变革转折

更新时间:2019/7/24 / 阅读次数:536

  淘淘单空包网:据苏宁内部人员介绍,2012 年是苏宁互联网革新的转折年。有了前几年苏宁易购的试验性“试水”与拓展性“进攻”,苏宁开始熟悉线上运作。张近东给苏宁的定位和期许是成长为国内本土的“沃尔玛+亚马逊”。 这一阶段苏宁线上事务和线下事务的相对位置发生了明显变化。8. 15 电商大战使易购获得电商前三的
  

  位置,同期线下门店运营成绩却不尽如人意,营收增长一段时间主要依靠线上事务。苏宁高层发现,线下连锁门店几近触到扩张的“天花板”,而以苏宁易购为主导的线上零售额增长迅猛。另一方面,苏宁也并未忽视野  下事务。“咱们没有放弃过线下门店。”副总裁孙为民历来认为线下门店是苏宁战略的关键环节,之前公司发  布的未来十年战略也清晰规划“到 2020 年门店规模达到 3500 家”。在许多人看来,“实体门店是苏宁革新的‘累赘’。但苏宁却很清楚,一千七百家线下实体店,一千亿元的营收,其带来的采购和议价权难以忽视。此  时实体门店需求的是优化晋级,从粗豪式规模扩张转为集约式效益提升。2012 年 7 月,公司又决定投资 200 亿元晋级完善线下的物流体系。由此可见,这一时期互联网逻辑的影响力明显增加,同实体逻辑一并对企业  运营发生重要作用,逻辑中心性上升。

  

  在 8. 15 线上电子商务大战之后,苏宁易购与苏宁门店之间的联系愈加复杂。此刻的苏宁面临着双线作战的挑战:     线下门店要与老对手国美竞争,线上易购则与京东浴血奋战。京东等电商企业也对苏宁线下连锁门店事务凶相毕露,苏宁易购也需求提防电商对手对线下门店的“进攻”,难以轻装上阵。另一方面,苏宁易   购与连锁门店对互联网转型的理解亦有不同,彼此间的利益分配不够清晰,彼此间的协同难以顺畅。“当时   苏宁易购独立运营,和门店不在一个体系,总部投入了很多资源帮扶苏宁易购,资源分配的双轨制使得门店部   门的人员发生了不同定见,有人提出易购亏损都是由门店赚取的赢利去补助的,成果门店人员的待遇还不如  易购的高。”此外,革新也进入了“价格”这一深水区,较为灵敏的“同价”问题凸显出来。“线上和线下价格不  同,主要在于其供应链、渠道等方面有差异。定价问题涉及顾客和供应商等多方利益,若是‘同价’,即意味原   有均衡打破,利益联系需求重构,自身赢利在短期可能会出现下滑,供应链方面的联系也要从头整理。”显然,   互联网逻辑与实体逻辑之间在这一阶段的对立和抵触明显,逻辑兼容性下降。苏宁转型并非易事,多重准则   逻辑间的抵触亟需处理。

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